Затраты на персонал связаны с


Затраты на персонал связаны с

Затраты на персонал связаны с

Затраты на персонал связаны с



Страницы:
|все|
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| |

Неотъемлемой задачей кадровой политики является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы (Теория вопроса о спросе на труд и связанных с этим издержках подробно изложена в кн.: Эренберг Р.Дж., Смит Р.С. Современная экономика труда: Теория и государственная политика. М.: Изд. МГУ. 1996. Гл.З, п.5).

Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременным выходом на пенсию, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой-четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье для работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда, что следует рассматривать как меры по реализации активной кадровой политики.

Составные элементы косвенных затрат на рабочую силу работодателей неодинаковы. Их сопоставимость достигается путем сравнения доли косвенных затрат в совокупных расходах на рабочую силу, исчислением затрат на одного занятого работника или за один отработанный человеко-час.

Основными составляющими издержек являются (Подробнее см.: Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли. М., 1992. С.241-245):

базовая заработная плата; эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;

переменная заработная плата; к этой категории относятся выплаты рабочим-

сдельщикам, комиссионные, аккордная заработная плата;

все виды премиальных, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;

доплаты и надбавки к заработной плате (доплаты за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, надбавки за сменность, непроизводственные премии);

оплата неотработанного времени (ежегодные отпуска, праздничные дни, время болезни);

взносы в фонд страховых пособий (страхование жизни, страхование по болезни и несчастным случаям);

стоимость социальных льгот, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг, взносы в фонд пенсий по старости и т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы, как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона;

взносы в фонды социального страхования, установленные законодательно, т.е. в государственные системы социального обеспечения, страхования по безработице, действующего в федеральных органах, компенсации работникам, страхования по временной нетрудоспособности и т.д.;

издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость;

затраты на найм, пополнение и обучение персонала;

расходы, не связанные с денежными стимулами (например, расходы на мероприятия, касающиеся гуманизации труда);

расходы на работу с персоналом (например, расходы на информационные системы, заводскую газету, на службу жалоб и предложений; расходы на содержание отдела кадров и т.д.);

другие выплаты (выходные пособия, дополнительная помощь безработным и т.д.).

Расходы на содержание персонала - это расходы, которые предприятие платит за работу (труд). Они выступают в виде выплаты денежных вознаграждений, дополнительных расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами и тарифными соглашениями, или добровольных социальных услуг предприятия.

Прямые затраты, такие, как почасовая ставка заработной платы, четко привязаны к отработанному времени и могут быть снижены путем сокращения числа рабочих часов, т.е. они прямо пропорционально зависят от времени, затраченного на работу. В связи с этим данный вид издержек рассматривается как переменный.

Косвенные расходы в подавляющем своем составе не находятся в прямо пропорциональной зависимости от отработанного времени. Эти затраты определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затрачиваемого работником на труд. Этот вид затрат получил также название постоянных (или квазипостоянных) издержек. Структура издержек на персонал приведена на рис.3.3.1.

ЗАТРАТЫ (ИЗДЕРЖКИ) НА ПЕРСОНАЛ

Прямые (переменные)

Косвенные (постоянные):

Оплата по результатам труда

Заработная плата

Оклад штатных сотрудников

Выплаты внештатным сотрудникам

Прочие выплаты

На основании тарифов и законодательства

Отчисления работодателей на социальное страхование от несчастных случаев

Оплата отпусков

Оплачиваемые больничные листы

Инвалидность

Техника безопасности

Расходы на организацию производства и экологию

Прочие расходы (единовременные пособия и т.д.)

Социальное обслуживание

Столовая

Жилищная площадь

Транспортные расходы

Социальное обеспечение

Выплата пособий заболевшим

Спецодежда

Фонд социального обеспечения

Страхование и доплаты

Прочие события (например, юбилеи, рацпредложения и т. п.)

Рис. 3.3.1. Примерная структура издержек на персонал

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

Следует также планировать расходы па охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, здорового психологического климата в организации), расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации.

При планировании численности персонала, найме рабочих необходимо помнить, что налоги на социальное страхование должны быть включены в стоимость труда. В настоящее время во многих государствах налог по безработице оплачивается предпринимателем на базовом уровне (3% от общего уровня заработной платы). В России размер взносов в фонд занятости составляет в настоящее время 1,5% от фонда заработной платы для всех плательщиков.

В свете сказанного интересно проанализировать американский опыт финансирования программы страхований от безработицы. Здесь основная часть средств поступает за счет налога на предпринимателя. Однако предприниматель отчисляет этот налог лишь при наличии одного из двух условий: 1) если у него на предприятии в течение 20 недель в предыдущем или текущем году были заняты один или два человека; 2) если он выплачивал зарплату каждому работнику в 1500 долл. и более на протяжении трех месяцев в календарном году. Налогообложения не избежали даже хозяева домашней прислуги, если они ей выплачивали 1000 долл. и более в течение 20 недель за год. Таким образом, к работодателям различного типа при определении размера страховых взносов практикуется весьма дифференцированный подход.

В России законодательно предусмотрено положение о том, что средства Фонда занятости населения образуются за счет обязательных страховых взносов работодателей и взносов с заработной платы работника. Однако фактически плательщиками взносов являются только работодатели (предприятия, организации и другие хозяйствующие субъекты).

Различие в характере издержек, включаемых и не включаемых в заработную плату, является важным для принятия решений по управлению персоналом.

Так, издержки, связанные с наймом и профобучением новых работников, диктуют необходимость выбора определенной стратегии в этой деятельности. Те организации, которые придерживаются стратегии, нацеленной на найм высокооплачиваемых работников, привлекают сразу много кандидатов на каждую вакансию, чтобы расширить возможности выбора наиболее профессионально подготовленного и опытного работника. Выплачивая высокую заработную плату, они избегают прямых и косвенных издержек, связанных с наймом неопытных работников. Те же организации, которые следуют стратегии, направленной на найм низкооплачиваемых работников, смогут привлекать только малоопытных кандидатов и должны быть готовы к затратам на профобучение и к риску потерять работника, повысившего свою квалификацию, в связи с его уходом к предпринимателю, предлагающему ему более высокую заработную плату. Таким образом, экономя на зарплате низкооплачиваемого работника, организация вынуждена больше средств тратить на его образование и на найм новых работников.

Другой вид затрат, которые несут организации и которые не входят в категорию заработной платы, - это льготы и пособия персоналу. Они включают отчисления на обязательное социальное страхование и расходы на устанавливаемые самой организацией льготы.

Для управления важно знать адрес тех или иных затрат. С этой целью издержки на персонал можно разбить па следующие семь групп:

1. Издержки на оплату труда:

платежи - основная заработная плата, премии, участие в прибыли, оплата сверхурочных, выплаты за заслуги, другие дополнительные выплаты;

прямые дополнительные льготы - пенсии, страхование жизни, отпуска, автомобиль, талоны на бесплатные обеды, схемы участия в собственности, схемы обеспечения жильем, помощь в жилищном строительстве, образовательные займы;

издержки, установленные законом, - сборы в национальные страховые и пенсионные фонды, сборы в департамент по образованию (в виде стипендий), страхование ответственности работодателя.

2. Издержки по набору:

подготовка спецификаций и объявлений;

затраты на рекламу;

отсев заявлений, интервьюирование и переписка с заявителями;

отборочные тесты;

медицинские проверки;

официальное назначение на должность.

3. Издержки па обучение:

заработная плата и расходы на учеников и наставников;

подготовка и поддержание программ обучения;

учебные материалы, оборудование и помещения;

низкая эффективность труда учеников до полного окончания обучения.

Кроме того, в соответствии с Положением о составе затрат и письмом Минфина России к расходам на подготовку и переподготовку кадров на договорной основе с учебными заведениями относятся затраты, связанные с оплатой предприятием в соответствии с договором за предоставленные учебными заведениями в процессе подготовки специалистов услуг, не предусмотренных утвержденными учебными программами; за обучение кадров, не прошедших конкурсные экзамены и принятых на обучение по договору; за переподготовку и повышение квалификации кадров.

4. Издержки па перемену места жительства:

переезд, размещение и довольствие на время перерыва в работе;

помощь в жилищном строительстве;

оплата общежития.

5. Издержки при увольнениях:

установленные государством выплаты за сокращение штатов;

другие выплаты.

6. Издержки па административное руководство:

издержки на службу управления персоналом, за исключением указанных в других группах.

Иногда бывает довольно трудно сгруппировать все издержки по указанным группам, однако более подробный их анализ позволяет лучше контролировать расходы на персонал организации.

В соответствии с Планом счетов бухгалтерского учета переменные затраты на персонал учитываются па счете 70 "Расчеты с персоналом по оплате труда".

На счете 70 учитываются расчеты с персоналом как со стоящими, так и не состоящими в списочном составе организации по оплате труда (по всем видам основной и дополнительной заработной платы, премиям, пособиям, пенсиям работающим пенсионерам и другим выплатам), а также по выплате доходов по акциям и другим ценным бумагам данной организации.

На счете 70 отражаются также расчеты по внеплановым авансам, выдаваемым в установленном порядке своему персоналу.

Счет 70 имеет два субсчета:

70-1 "Начисленная заработная плата";

70-2 "Депонированная заработная плата".

Начисление заработной платы отражается по кредиту счета 70 в корреспонденции со счетами затрат (20, 23, 25, 26, 28, 33).

Суммы начисленных пособий по временной нетрудоспособности, пенсий и другие, выплачиваемые за счет отчислений на социальное страхование, относятся с кредита субсчета 70-1 в дебет счета 69 "Расчеты по социальному страхованию и обеспечению".

По дебету субсчета 70-1 отражаются выплаченные суммы заработной платы, премий, пособий по временной нетрудоспособности, пенсий, депонированные суммы, а также суммы удержанных налогов и др.

Аналитический учет расчетов с рабочими и служащими ведется в расчетных, расчетно-платежных ведомостях. На каждого работающего ведется лицевой счет по установленной форме. Аналитический учет депонированной заработной платы осуществляется в книге (карточках) учета депонированных сумм.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:

отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;

изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен па товары первой необходимости (внешние факторы).

Планирование кадровых издержек, или расходов на персонал, предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов.

Опыт западных стран показывает, что общие расходы организации, связанные с затратами труда на одного работника, более чем в два раза выше, чем выплаты денежных вознаграждений по труду. Если все расходы по содержанию персонала, состоящие из заработной платы, а также разного рода вознаграждения персонала оценить в 100%, то косвенные расходы на содержание персонала в среднем по промышленности составят также почти 100 %.

Соотношение прямых и косвенных затрат на персонал предопределяется прежде всего уровнем экономического развития страны, ценой рабочей силы в сравнении со стоимостью других первичных факторов производства, профессионалыю-квалификациониым составом занятых и др. Россия па фоне других стран характеризуется сегодня дешевизной рабочей силы, а следовательно, соответствующими затратами по ее использованию.

Динамика и доля постоянных и переменных затрат должны оцениваться с позиций соответствия активной политики на рынке труда. Подобные затраты работодателей необходимо, разумеется, поощрять, предоставляя им льготы при выплате страховых взносов (в виде уменьшения размера отчислений либо своеобразного "налогового кредита" при определении сроков уплаты). Особенно в этом нуждаются мелкие предприятия на начальной стадии своего развития.

Все расходы на содержание персонала регулируются следующими путями:

1. Через существующие расходы:

ограничение максимального числа работающих;

прекращение приема на работу;

активное сокращение персонала.

2. Через рабочие выплаты:

замораживание выплат сверх тарифов;

пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;

корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Через анализ общих расходов.

4. Посредством повышения эффективности:

одинаковые результаты с меньшим персоналом;

лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

Ряд составляющих расходы элементов обусловлен внешними детерминантами, например минимально допустимым уровнем заработной платы, что отражено в тарифных договорах, или расходами на социальные нужды (например, взносы работодателей в медицинское и пенсионное страхование). Следует обратить внимание на то, что изменения тарифных договоров в рамках социальных законов повлияют на величину издержек. Следовательно, при планировании расходов на содержание персонала необходимо учитывать такие изменения.

В целом расходы на содержание персонала являются весьма часто отрицательным фактором при решении задач повышения эффективности производства.

Вместе с тем в переходный для экономики России период нельзя забывать и о том положительном опыте, который имеется в странах с развитой рыночной экономикой.

Так, по существующим в ФРГ правилам расходы на содержание персонала хотя бы на короткий срок остаются неизменными. Это ограничивает их резкое сокращение. Массовые увольнения в сжатые сроки во многих случаях невозможны из-за законов по защите от увольнений, так что при сокращении числа заказов часто бывают неизбежны расходы, связанные с неиспользованием персонала. Добровольная социальная помощь, если она была однажды оказана, рассматривается сотрудниками как нечто постоянное. Попытка уменьшить ее наталкивается на сопротивление. В отмене расходов на поощрение таится опасность снижения производительности труда из-за ухудшения мотивации сотрудников.

Каким образом можно измерить затраты на персонал? Здесь возможны два подхода. Первый - затратный подход, посредством которого организация пытается измерить в денежном исчислении инвестиционные затраты на текущее содержание персонала. Это способ констатации того, во что обойдется организации потеря ее сотрудников.

Суть другого подхода - получить некоторую примерную оценку текущей стоимости персонала. Как правило, это достигается путем оценки текущей стоимости (для компании) отдельного работника, выраженной в рублях, и ее умножают на число лет в течение которых рабочий, вероятно, останется в качестве рабочей силы. Этот способ направлен на оценку стоимости на основе того, какие затраты придется нести при перемещениях текущего персонала.

Едва ли не каждый может согласиться с тем, что человеческие элементы - наиболее ценный капитал компании. Но сложности и неопределенность перевода неосязаемого мастерства и непредсказуемой будущности в конкретные цифры до сих пор удерживали вложения в персонал на минимальном уровне.

В 60-е годы в США (в Институте социальных исследований Мичиганского университета) был разработан метод экономического анализа и учета человеческих ресурсов (human resources accounting). В основе метода - специальная схема двойного бухгалтерского учета "человеческого капитала". В особых счетах по специально утвержденному перечню учитываются затраты на "человеческие ресурсы", которые в зависимости от содержания либо рассматриваются как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего "человеческого капитала", либо списываются как потери. Устанавливается нормальный "срок амортизации капитала". При таком подходе уход ценного работника из фирмы, болезнь или преждевременная смерть отражаются на счетах как потеря капитала. Затраты на обучение рассматриваются (по аналогии с затратами на ремонт оборудования) как восстановление первоначальной стоимости капитала (либо добавление стоимости при "модернизации").

В методическом отношении учет человеческих ресурсов представляет большие сложности, особенно в определении различных нормативов, оценке эффективности вложений. К настоящему времени его применяют немногие компании, но сам принцип соотнесения затрат и результатов в практике работы с персоналом становится общепринятым.

В настоящее время на практике возможно применение метода, основанного на оценке затрат на приобретение персонала и его замену.

При определенной условности приведенных расчетов полученные данные указывают на необходимость тщательного анализа и планирования затрат на содержание персонала.

Калькуляция расходов по содержанию персонала является основой деятельности в области планирования, так как позволяет сопоставить фактические и плановые издержки, а также результаты за прошлые периоды.

Калькуляция расходов базируется на видах расходов и местах возникновения затрат на предприятии. Все издержки, вызываемые деятельностью организации, расположены по так называемым видам издержек:

расходы на заработную плату рабочих и оклады служащих;

дополнительные расходы по содержанию персонала;

энергетические расходы;

расходы по техническому обслуживанию и ремонту;

вспомогательные и производственные материалы;

транспортные расходы;

расходы на охрану окружающей среды;

амортизационные отчисления;

прочие инженерные услуги;

затраты на содержание помещений;

заводские накладные расходы (расходы на инфраструктуру).

Эти виды издержек соответственно определяются для расчетных участков, так называемых мест возникновения затрат. Чем меньше расчетный участок, тем точнее информация по расходам. Сегодня вследствие обработки данных с помощью ЭВМ возможно определить расходы с точностью до должностного места менеджера. Задача отдельного менеджера - обеспечить соблюдение планирования расходов и не превышать свой бюджет. Всякое имеющее отношение к расходам действие лица, ответственного за затраты по месту их возникновения, документируется. С помощью учета затрат и мест их возникновения можно каждый месяц получать "моментальный снимок" видов издержек и тем самым давать ответственному за затраты важную информацию для его дальнейших действий.

Процедура планирования расходов по содержанию персонала.

При перспективном планировании вначале необходимо отделить внешние факторы влияния на расходы по содержанию персонала от внутренних. В план должно включаться то, как будут развиваться законодательные нормы и тарифные соглашения и чего от них можно будет ожидать.

К внешним факторам влияния могут быть причислены следующие:

изменение размеров взносов на социальное страхование в соответствии с законом;

изменения налоговых правил;

периодически имеющие место пересмотры пенсий;

согласованные повышения тарифных ставок или - после реалистической оценки - ожидаемые повышения тарифных ставок;

вызывающие расходы изменения тарифных соглашений (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени и т.п.).

Но в планировании должны учитываться и обозримые общественно-политические тенденции. Так, необходимо адекватно учитывать ожидаемый процент инфляции, так как девальвация влияет на все рыночные цены. На расходы по содержанию персонала могут влиять новые законы, которые появятся в следующем году. Примером могут служить природоохранные нормативные требования, касающиеся производства, или руководящие указания по обезвреживанию отходов, обусловливающие особые расходы на обучение сотрудников. Наконец, при планировании должно учитываться все то, с чем организации в качестве внешних факторов расходов по содержанию персонала предстоит столкнуться в следующем году.

При этом искусство планирующего заключается в выдаче максимально точного прогноза, с тем чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры в отношении калькуляции расходов по содержанию персонала и в значительной мере исключить неучтенные дополнительные финансовые нагрузки.

Внутренние факторы влияния на деятельность организации также должны быть включены в прогнозы. Это прежде всего результаты планирования численности и структуры кадров. Планирование расходов по содержанию персонала является вторым этапом планирования.

Разумеется, планирование численности и структуры персонала и планирование расходов по его содержанию взаимодействуют друг с другом. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит с соблюдением аспекта расходов. Результаты планирования расходов по содержанию могут оказывать непосредственное влияние на численность штатов.

В качестве факторов влияния дополнительно имеются плановые задания из других видов планирования деятельности организации. В частности, изменения в организационной структуре и структуре производства необходимо проверять на их влияние на расходы по содержанию персонала.

Практика планирования в организациях различна в зависимости от того, как распределена ответственность по расходам на иерархических уровнях. Она может быть центристской, т.е. руководство фирмы определяет бюджет, который должен соблюдаться. Поскольку передача участия в обсуждении и в принятии решений является инструментом руководства, в процесс планирования должны быть вовлечены доверенные лица в вопросах затрат по местам их возникновения, чтобы они позже при соблюдении рамок издержек отождествляли себя с планированием.

Процедура планирования может осуществляться в 4 круга согласования, причем срок планирования на следующий год - август - сентябрь.

1-й круг

Ответственному за затраты по местам их возникновения дается обзор текущего года (месяцы с 1 по 7). Из этих формуляров затрат по местам их возникновения (см. условный пример - табл. 3.3.3) он видит соответственно по отдельным видам затрат:

годовой бюджет;

фактические расходы за прошлый год;

плановые издержки на текущий год;

фактические издержки на текущий год;

процентные отклонения.

Он получает на руки детальную смету издержек производства, чтобы ему была понятна каждая операция, систематизированная по видам издержек и находящая отражение в бухгалтерской документации.

Основой для планирования на предстоящий год являются фактические издержки за первое полугодие текущего года. Их экстраполируют на последующий год, причем в них содержатся ожидаемые изменения во втором полугодии.

Дополнительно берутся индексы, математически фиксирующие внешние и внутренние факторы влияния на деятельность организации на следующий год (например, процент инфляции, повышения тарифных ставок). В итоге имеется предложение по бюджету на следующий год. Этот чисто математический прогноз издержек, сделанный на ЭВМ, должен быть скорректирован по отдельным видам издержек в соответствии с представлениями ответственного за издержки по местам их возникновения.

2-й круг

Результаты планирования ответственного за издержки по местам их возникновения передаются на следующий уровень управления. Его руководитель с привлечением для этого собственных специалистов корректирует предоставленные материалы.

3-й круг

Результаты планирования от руководителей структурных подразделений представляются правлению для принятия решения.

4-й круг

Одобренный бюджет по отдельным местам возникновения издержек, подразделенный в соответствии с видами издержек, предоставляется в распоряжение ответственных за издержки по местам их возникновения. Эти издержки в принципе остаются стабильными в течение одного года, если правление на основании непредвиденных экономических изменений не примет иного решения. Если в течение года оказывается, что какая-либо статья издержек недостаточна и, следовательно, бюджет должен быть превышен, то руководителю структурного подразделения в как можно более короткий срок нужно представить ходатайство на превышение расходов. Не разрешается занижение бюджета по одному виду издержек засчитывать вместе с превышением бюджета по другому виду. Ответственный за издержки по местам их возникновения обязан соблюдать бюджет любого вида издержек.

К факторам расходов по содержанию персонала, которые следует учитывать на этих этапах планирования, относятся ожидаемые издержки следующего года по:

привлечению персонала (например, объявления в газетах, процедуры отбора кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды и т.п.);

развитию персонала (например, повышение квалификации, ротация рабочих мест и т.п.);

использованию персонала (например, введение в курс дела, заболеваемость, флуктуация и т.п.);

высвобождению персонала (например, денежные компенсации, выплачиваемая предприятием преждевременная пенсия и т.п.).

В то время как издержки на содержание персонала относительно просто поддаются учету, определить прибыль, полученную в результате реализации принятых решений по персоналу, можно с трудом.

Поэтому в качестве индикаторов часто используют критерии эффективности, например производительность труда (это количественное отношение трудовых достижений к затратам труда). Другими критериями эффективности являются качество продукта, время производства и гибкость.

Предметами деятельности организации в условиях рыночной экономики являются производство и сбыт товаров, а не занятие работополучателей. Лишь продуктивность организации делает возможным долговременное управление рабочими местами.

Цель планирования расходов по содержанию персонала, ориентированного на производительность, - обеспечить фактору "расходы по содержанию персонала" правильную значимость в организации. Каждый ответственный за расходы по месту их возникновения должен сознавать, что его расходы по содержанию персонала необходимы для успеха организации. Только постоянное выяснение причин возникновения и контроль издержек на содержание персонала могут обеспечить экономическую эффективность руководства организации.

Средством управления расходами по содержанию персонала могут быть сравнительные анализы деятельности однотипных организаций в разрезе показателей: расходов по содержанию персонала в процентах к объему продаж; к прибыли; к объему произведенной продукции; в соотношении с производственными расходами; с расходами на оплату труда относительно дополнительных расходов на оплату труда и т.п.

Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться в основном с помощью трех механизмов:

через численность персонала;

через бюджет расходов, поддающихся влиянию;

через постановку задачи в организации.

Изменение численности персонала сразу же оказывает влияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.

Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержанию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть достигнуты только в результате сокращение численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере социальных услуг, которые не предписаны в законодательном порядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержание персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики, поскольку мотивация сотрудников, привлекательность организации как работодателя и престиж фирмы тесно связаны с добровольными социальными услугами.

Могут быть сокращены как не затрагивающие сущности занятости в организации затраты на повышение квалификации, командировочные расходы, суточные и т.п.

Существуют следующие методы снижения расходов по содержанию персонала:

1) Сокращение бюджета - наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала. Оно затрагивает как экономно работающие, так поступающие расточительно отделы. Сотрудники с более высоким уровнем отдачи вынуждены снижать его в ущерб организации, если они в результате сокращения бюджета лишаются части своей необходимой свободы действий.

2) Стоимостный анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счет сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. Критически изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности. Слишком трудоемкие, ненужные или слишком дорогие услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после анализа расходов и эффективности в тесном сотрудничестве между поставщиками и пользователями услуг.

3) Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т.е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.

Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект инвестиций и поэтому, как любые инвестиции, требует постоянной оценки капиталоотдачи, а именно как затраты на персонал повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации.

С учетом сложившейся в России экономической ситуации управление персоналом должно уйти от минимальных инвестиций в человеческие ресурсы, затрагивающие лишь внешние производственно-бытовые стороны труда, и строить идеологию на основе новой концепции, соответствующей долгосрочной стратегии развития организации.

Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и практических результатов в виде прибыли в системе управления персоналом должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим в хозяйственной деятельности организации.

Сущность данной концепции - прибыльность инвестиций в персонал. Она должна строить экономические критерии деятельности работников и практически выражаться в инвестициях, необходимых для экономически обоснованной подготовки и переподготовки работников, целесообразного использования, управляемого поведения, максимального раскрытия возможностей и способностей как отдельной личности, так и различных групп персонала.

Здесь важно подчеркнуть, что инвестиции, связанные с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, с обучением, созданием условий для более полного выявления творческих возможностей, признаются экономически целесообразными. Подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на него, в большинстве корпораций обнаружил свою несостоятельность именно с экономической точки зрения.

Говоря о взаимосвязи между экономической и социальной категориями эффективности, следует отметить, что они не противоречат, а дополняют друг друга, и между ними существует определенная конкуренция с точки зрения их целей. Из сказанного вытекает, что следует стремиться найти такую степень достижения целей, при которой достигается и экономическая, и социальная эффективность (см. рис. 3.3.3.). Экономически эффективное использование персонала выражается благоприятным соотношением произведенной сотрудниками работы и расходами на содержание персонала. Поэтому каждое мероприятие в области кадровой политики необходимо изучить с точки зрения влияния на работу персонала и на расходы по его содержанию.

Изолированное рассмотрение вопросов о произведенной работе и о расходах может привести к ошибочным решениям. Такая опасность имеется, например, при анализе так называемых общих расходов, в рамках которого выявляются и сокращаются "лишние" расходы на содержание персонала: если при этом не учитывается выполненная работа, то может ухудшиться экономическая эффективность организации хотя была получена "экономия".

Причины кроются в различных реакциях сотрудников.

Сознательное понижение производительности по сравнению с обычной производительностью труда сотрудника выражается количественно в сокращении объема работы за единицу времени, в довольно высокой доле брака и в небрежном обращении с оборудованием. Шаг дальше создает так называемое "внутреннее увольнение", при котором сотрудник внешне остается членом организации, но внутренне он потерял всякий интерес к ней, что основательно нарушает соотношение "произведенная работа - расходы", прежде всего на более высоких иерархических ступенях.

Абсентеизм обозначает временное отсутствие на рабочем месте без увольнения из организации. Он может быть неизбежным (например, в случае болезни) или же его можно избежать (например, прогулы). При абсентеизме не выполняется работа, а расходы сохраняются, так как издержки предприятия включают те виды выплат, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Мало того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже. Также может простаивать дорогостоящее оборудование и падать производительность подразделения.

Анализ показывает, что показатели абсентеизма и текучести прямо пропорциональны друг другу, т.е. если текучесть высокая, то абсентеизм тоже довольно высокий.

Текучесть есть результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Она может довольно дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещении), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы "новички" достигли уровня опытных работников, ушедших с производства. Работники, не приносящие пользы предприятию, должны переучиваться или увольняться и т.д.

Обычно работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени. Но некоторые виды текучести выгодны предприятию (в случаях, когда уход данного работника не ощущается предприятием как потеря). Это может объясняться, скажем, низкой оценкой работоспособности данного индивида.

Классификация статей экономического ущерба от текучести рабочих кадров весьма условна и может быть, в самом общем виде, разделена на прямые и косвенные.

К прямым экономическим потерям принято относить перерывы в работе увольняющихся, снижение выработки перед уходом и после выхода на новое место работы, затраты на переподготовку в связи с переменой профессии.

К косвенным экономическим потерям предприятия от текучести рабочих кадров следует относить потери от брака продукции, изготовленной вновь принятыми работниками, временные простои оборудования и рабочих мест, расходы по организации приема и увольнения рабочих кадров и др.

Однако необходимо отметить, что экономическая текучесть кадров не всегда имеет отрицательный эффект. В каждом конкретном случае требуется дополнительное, углубленное исследование причин текучести кадров и ее экономических последствий.

Экономический ущерб, который наносит излишняя текучесть, может быть весьма значительным. Он обусловлен следующими причинами:

перерывом в работе в результате текучести кадров;

снижением выработки у рабочих, собравшихся увольняться и предупредивших об этом администрацию;

низкой выработкой рабочих, пришедших на рабочие места взамен выбывших;

снижением производительности труда у рабочих в 1, 2 и 3-й месяцы после поступления на работу и т.д.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие формы оценок, как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом.

Недовольство - это выражение (в письменной или устной форме) неудовлетворенности или критика со стороны работника менеджера.

Жалоба - это недовольство, представленное в формальном виде и письменной форме руководству или представителю профсоюза.

Конечно, не все виды жалоб и выражения недовольства относятся к вопросам управления персоналом. Они могут касаться оборудования, механизмов и т.п. Уровень жалоб может быть связан с воинственностью профсоюза. Тем не менее рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которая в свою очередь может повести за собой рост абсентеизма и текучести. Эти факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела управления персоналом по созданию условий удовлетворенности работников.

Наряду с соотношением "произведенная работа - расходы" организации нужны также более долгосрочные индикаторы экономической эффективности, которые отражали бы вклад персонала в рассчитанную на долгое существование организацию. Такими индикаторами являются стабильность и гибкость.

Стабильность состоит в основном из одинаково или аналогично протекающих процессов, связанных с персоналом. Она конкретизируется в постоянном составе кадров, в надежности сотрудников по отношении к выполнению требуемой от них удовлетворительной, как с точки зрения количества, так и качества, работы, в отсутствии напряженности и конфликтов. Коэффициент стабильности (Кс) представляет собой отношение показателя замены (замещения) персонала на каком-либо конкретном рабочем месте после истечения периода адаптации работника к общей численности работников рассматриваемой категории (принятых на работу, занятых на данных рабочих местах и т.д.).

О гибкости можно говорить в тех случаях, когда сотрудники в состоянии при внешних изменениях в соответствии с ситуацией приспособить свой стиль работы к новым условиям.

Стабильность и гибкость частично находятся в конкурентных отношениях: оба вида эффективности одновременно могут быть реализованы только в ослабленной форме. Задача менеджмента состоит в том, чтобы найти равновесие между стабильностью и гибкостью.

Степень стабильности и гибкости влияет на соотношение "произведенная работа - расходы", однако часто только в больших промежутках времени и в форме, которая для наблюдателя трудно воспроизводима, поскольку не ясны причинно-следственные связи.

Степень социальной эффективности организаций определяется удовлетворением потребностей или интересов сотрудников. Чтобы можно было социальную эффективность рассматривать как экономическую цель в работе с персоналом и найти способ ее измерения, эти потребности и интересы следует представить по возможности в форме, пригодной для использования.

Поскольку сотрудники, работая в организациях, имеют от этого для себя выгоду, они должны "расплачиваться" за это, что, с их точки зрения, является отрицательным моментом. Социальная эффективность проявляется в том, чтобы по возможности избежать отрицательные моменты и реализовать преимущества.

Типичная схема социальной эффективности:

отрицательные моменты, которые следует предотвращать:

ущерб, наносимый организационной деятельностью;

ущерб, наносимый здоровью;

ущерб, наносимый личности;

преимущества, которые следует реализовать:

уверенность в завтрашнем дне, обеспечение надлежащего жизненного уровня;

реализация/развитие индивидуальных способностей;

признание, успех, влияние;

социальный контакт и приятный микроклимат в организации.

Многообразие компонентов социальной эффективности выдвигает ряд важных для принятия решений по реализации экономических целей и кадровой политике вопросов:

Отдельные компоненты следует дифференцировать как по времени, так и применительно к тем или иным людям. Не все потребности имеют значение для всех сотрудников, не все одинаково важны в один и тот же момент. Некоторые аспекты имеют большее значение, опять же независимо от индивидуальных и соответствующих определенной ситуации потребностей (например, предотвращение нанесения ущерба здоровью).

Поскольку отдельные сотрудники часто имеют только очень смутное представление о сложности реализации и поскольку, в случае уточнения, мнения о необходимых и реализуемых масштабах значительно расходятся у руководства организации, с одной стороны, и сотрудников или представителей их интересов - с другой. Опасность состоит прежде всего в том, что сумма требований сотрудников превышает выделяемые для этого ресурсы. На этот аспект следует обратить внимание прежде всего с точки зрения необходимости выживания и расширения организации.

Отдельные компоненты социальной эффективности зависят друг от друга, часто они находятся в конкурентных отношениях, т.е. могут быть удовлетворительно выполнены не для всех сотрудников или не одновременно (например, большая социальная помощь и комфортные условия труда).

Программы социального страхования, элементы социально-культурной инфраструктуры подвергаются тщательной экономической оценке по критерию соотношения затрат и результатов. Даже крупные фирмы редко развивают различные элементы и программы в равной мере, концентрируя внимание на тех, которые дают больший эффект с экономической точки зрения.

Компания "Ксерокс", например, широко субсидирует занятия в спортклубах. Ряд корпораций имеет врачебпо-физкультурпые диспансеры или проводит специальные программы. Осуществляемая страховой компанией "Массачусетс мыочуэл иншуранс Ко." программа ранней диагностики и профилактики гипертонических заболеваний ее служащих стоит около 30 тыс. долл. в год. По словам директора специальных проектов, она выгодна фирме, так как потеря трудоспособности работника по вине фирмы обходится ей в 600 долл. в месяц до конца его жизни. Компания "Юнайтедтекнолоджиз" создала неврологический диспансер, рассчитанный на интенсивную бесплатную терапию ежегодно более 250 работников, страдающих алкоголизмом. Компания "Перкин Элмер" обеспечивает сотрудников льготным транспортом до работы.

Такого рода мероприятия, которые выдаются за образцы социальных благотворительных корпораций, на деле обосновываются исключительно прибылями нанимателя. Иной характер имеет деятельность "по поддержанию человеческих ресурсов" применительно к высшему руководству корпораций, когда компании организуют или оплачивают медицинские программы (обследований, диспансеризации или лечения) для этой категории управляющих, предоставляют в их пользование автомобили (бесплатно или на льготных условиях), оплачивают членство в клубах, обеспечивают бесплатное консультирование опытными специалистами по вопросам налогообложения (для отыскания налоговых лазеек) и по устройству личных финансовых дел, а также предоставляют даже личных телохранителей некоторым высшим должностным лицам корпорации.

Такие программы обычно подаются под видом заботы о сохранении для фирмы наиболее дорогостоящих ресурсов, здоровья и работоспособности управляющих, но фактически, поскольку эти мероприятия не распространяются на другие категории работников, они являются формой предоставления льгот и привилегий для высшего руководства. Они не только повышают жизненный уровень, iio и подчеркивают более высокий по сравнению с рядовыми работниками компании социальный статус высших управляющих, служат слиянию интересов наемных руководителей и собственников корпораций.

На практике применяют следующие показатели издержек ни содержание персонала (рабочую силу):

1. Доля издержек на персонал в объеме реализации. Показатель величины издержек на персонал является абсолютным, поэтому его использование в управленческом анализе и при принятии решений достаточно ограничено. Более информативным является показатель доли издержек на персонал в объеме реализации, дающий представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на персонал на объем реализации за период. Например, в 1996 г. издержки организации на персонал составили 1,05 млн руб., объем реализации - 5,71 млн руб. Доля издержек на персонал составила 18% объема реализации. Другими словами, из каждого заработанного организацией рубля 18 копеек расходовалось на рабочую силу.

Показатель доли издержек на персонал следует анализировать в динамике и в сравнении со средними данными по отрасли. Его рост является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.

2. Издержки на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины издержек на персонал за исследуемый период на численность сотрудников организации. Например, в 1996 г. издержки организации на рабочую силу составили 1,05 млн. руб., численность сотрудников - 399 человек; издержки на одного сотрудника - 2,631 руб. в год. Показатель издержек на одного сотрудника дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение исследуемого периода. Многие организации рассчитывают подобные показатели для различных категорий персонала.

3. Издержки на один производительный час. Этот показатель дает представление о том, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Он рассчитывается как общие издержки на персонал, деленные на общее число производительных часов за период. В 1996 г. издержки организации на рабочую силу составили 1,05 млн. руб., было отработано 418 795 производительных часов. Издержки на один час производительного труда составили 2,5 руб.

Необходимо подчеркнуть, что в данном показателе учитываются все издержки, но только производительные, а не все отработанные часы. Это является отражением того факта, что добавленная стоимость создается только в течение производительных часов, однако из нее покрываются все издержки организации.

Показатель издержек на один час производительного труда широко применяется не только для анализа эффективности использования рабочей силы, но и при планировании, например, издержек на выпуск нового вида продукции или оказание нового вида услуг.

Стратегия - это то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода.

В рамках общей концепции развития организации выделяются три важнейшие части:

производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка и тенденциях его развития;

финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;

социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей работающих.

Концепция управления персоналом:

ориентация на общефирменные цели и ценности;

соответствие конкретной политике фирмы;

учет интересов отдельных групп персонала;

ориентация на мотивацию персонала;

интегрированное и координированное использование;

способность к модификации.

Концепция человеческих ресурсов в отличие от концепций управления персоналом признает экономическую целесообразность капиталовложений, связанных с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и даже с созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием.

Направления кадровой стратегии организации:

организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами;

политика использования персонала;

выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации;

организация рабочего места и условий труда;

политика признания личных успехов в труде;

выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги);

политика подготовки и повышения квалификации кадров;

коммуникационная политика.

Понятие "политика организации" включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.

Кадровую политику можно определить как систему целей, принципов работы с кадрами и следующих из этого форм, методов и критериев ее, распространяемых на все категории работников.

Основные свойства кадровой политики в организации:

связь со стратегией;

ориентация на долговременное планирование;

значимость роли персонала;

взаимосвязанность функций и процедур работы с персоналом.

Затраты на персонал - совокупность расходов, связанных с использованием человеческого труда. Наряду с заработной платой сюда относятся установленные в законодательном порядке и по тарифным соглашениям расходы работодателей на социальные услуги (так называемые "дополнительные затраты на персонал"), при этом размер и структура последних могут существенно меняться от фирмы к фирме. В большинстве отраслей обрабатывающей промышленности расходы на персонал являются вторым по величине фактором затрат. Для управления важно знать адрес тех или иных затрат.

Издержки на персонал можно разбить на следующие шесть групп:

издержки на оплату труда;

издержки на перемену места жительства;

издержки по набору;

издержки на обучение;

издержки при увольнениях;

издержки на административное руководство.

Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться в основном с помощью трех механизмов:

через численность персонала;

через бюджет расходов, поддающихся коррекции;

через постановку задачи в организации.

Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала с практическими результатами (в виде прибыли) в системе управления персоналом должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим в хозяйственной деятельности любой организации.

Абсентеизм -показатель социального климата на предприятии, уровня загрузки рабочей силы и непроизводительных затрат рабочего времени. Его элементы: временное отсутствие на работе (болезнь, несчастный случай, уход за ребенком, уход с разрешения администрации), опоздания, отпуска по семейным обстоятельствам.

"Внутреннее увольнение" - состояние, при котором сотрудник внешне остается членом организации, но внутренне он потерял всякий интерес к ней, что основательно нарушает соотношение "произведенная работа - расходы", прежде всего на более высоких ступенях иерархии.

Вопросы для самопроверки

1. Что такое "кадровая работа" в организации и каковы ее основные направления?

2. Если вы уделяете внимание перспективе развития вашей фирмы или хотите добиться еще большего ее процветания, то какое место в вашей стратегии заняли персонал и кадровая политика?

3. С какими проблемами в области кадровой политики больше сталкиваются организации: с внешними или с внутренними? И почему?

4. Какие статьи затрат необходимо учитывать при планировании расходов на персонал?

5. Какие показатели характеризуют издержки на содержание персонала? Как они рассчитываются?

6. В чем различие между прямыми и косвенными затратами на содержание персонала?

7. Раскройте процедуру планирования расходов на содержание персонала.

8. Какие методы снижения расходов по содержанию персонала вы знаете? Раскройте их содержание.


Источник: http://polbu.ru/personnel_management/ch11_all.html


Затраты на персонал связаны с фото


Затраты на персонал связаны с

Затраты на персонал связаны с

Затраты на персонал связаны с

Затраты на персонал связаны с

Затраты на персонал связаны с

Затраты на персонал связаны с

Затраты на персонал связаны с

Читать: